Errores en la Toma de Decisiones

Cuando surgen los problemas, la primera pregunta es ¿cómo podemos solucionarlos? Con mucha frecuencia los individuos, organizaciones y gobiernos tratan de resolver el problema equivocado al enfocarse en la búsqueda de una solución simple, en lugar de descubrir y atacar los asuntos que lo causan.

La mayoría de la gente está familiarizada con los errores alfa (del tipo 1) beta (del tipo 2) y en menor medida con los errores de tipo 3. El error α surge cuando rechazamos erróneamente la hipótesis nula (es decir, rechazamos el hecho que no hay relación entre las variables objeto de análisis) y el error β aparece cuando no rechazamos la hipótesis nula (es decir, no reconocemos la existencia de la relación entre las variables de interés). Los errores de tipo 3 se originan porque los gerentes resuelven en forma precisa el problema “erróneo”.

Este documento va más allá de estos conceptos, presentando los errores del 4°, 5° y 6° tipo; además de mencionar algunas de las razones por las cuales algunas decisiones fallan.

Tipos de errores y cómo resolverlos

Según Clawson (2009) los errores de decisión pueden clasificarse en tres tipos: (a) errores de visión; (b) errores de correlación; y (c) errores de acción.

Los errores de visión suceden cuando los gerentes deciden acerca de los problemas o asuntos que requieren de atención. Si los gerentes no prestan atención a los asuntos claves y dirigen su atención y esfuerzos a asuntos inconsecuentes están cometiendo un error de tipo 3. Ver lo que hace falta hacer significa discernir cuales problemas están vinculados estrechamente a los resultados que se desean.

Los errores de correlación ocurren cuando se pondera, prueba y decide acerca de las relaciones entre variables tales como fuerzas existentes, acciones posibles y resultados potenciales en torno a un problema específico.

Los errores de acción surgen cuando se está decidiendo actuar o no. Después que los gerentes han decidido acerca de lo que debe hacerse, deben resolver si actúan o esperan. Hay dos tipos de errores de acción, acciones que debieron realizarse y acciones que no debieron llevarse a cabo. Los errores de acción no ocurren en aquellos casos en los que: (a) es realmente necesario actuar y (b) lo más apropiado es esperar; mientras que los errores de acción ocurren cuando: (a) actuamos en un momento en que debimos esperar y (b) esperamos cuando debimos haber actuado.

Algunas veces, los gerentes toman una decisión correcta acerca de lo que necesita hacerse y el problema se resuelve. Cuando los gerentes esperan, con frecuencia lo hacen creyendo que los sistemas y procedimientos existentes resolverán el problema. En otras ocasiones, los gerentes esperan pensando que el problema desaparecerá por sí solo.

Los malos decisores –o aquellos con mala suerte– pueden encontrarse trabajando sobre el problema equivocado, aceptando (sin fundamento) relaciones causa-efecto y actuando cuando debieron esperar. Estos diferentes tipos de error pueden interactuar. Hay 24 posibles combinaciones que involucran a errores de visión, correlación y acción; derivados de la concatenación de las siguientes situaciones: (i) “error de visión” | “sin error de visión”, (ii) “sin error de correlación” | “error alfa” | “error beta” y (iii) “error de acción” | “error de inacción” | “sin error de acción” | “sin error de inacción”.

En este árbol de decisión se diagraman los caminos e interacciones de las tres partes del proceso de toma de decisiones. ‘1’ indica la decisión correcta (de actuar sobre el problema indicado) mientras que ‘0’ indica lo contrario (trabajar sobre el problema erróneo). El siguiente nivel cubre las posibilidades al momento de analizar evidencia, probar correlaciones y posibles relaciones causa-efecto, es decir: (a) una decisión correcta acerca de acerca de lo que la data o evidencia muestran; (b) un error de tipo 1 al creer en una correlación que no existe; y (c) un error de tipo 2 al no creer en una correlación que existe. El último nivel comprende los errores de acción, con la siguiente nomenclatura: ‘A’ indica ‘actuar’ en tanto que ‘E’ indica ‘esperar’.

La situación ideal es aquella en la que no se cometen errores de decisión. Por ejemplo cuando el líder ha hecho por lo menos tres cosas correctas: (a) trabaja sobre el problema correcto (es decir, ha tenido una visión macro lo suficientemente clara para ver lo que necesita hacerse y no distraerse con problemas subordinados, asociados o inconsecuentes); (b) ha recabado suficiente evidencia apropiada para discernir entre hechos y creencias o ficción y para separar correlaciones verdaderas (entre las fuerzas involucradas) de correlaciones aparentes y para ubicar las causas verdaderas entre la multitud de efectos y correlaciones; y (c) actuado con base en esta evidencia porque no hay otro proceso restaurador del orden.

Cuando la atención se centra en el problema correcto y no se realiza ninguna acción, el problema puede escalar si se comete un error de correlación de tipo 1. El quid del asunto consiste en reconocer que la decisión de actuar o esperar puede ser racional al momento de tomar la decisión equivocada debido a visión de túnel y a que la información que sirve de insumo para la decisión es compleja o contiene errores.

Algunos arguyen que el presidente G, W. Bush se equivocó cuando concluyó que Iraq constituía una amenaza terrorista con base en evidencia de armas de destrucción masiva, cuando ésta no era de hecho suficiente para soportar dicha hipótesis (error de tipo 1).

En 1985, Coca-Cola decidió abandonar su fórmula original en favor de una nueva. Realizaron pruebas para ver si los clientes leales rechazarían el cambio de fórmula y si aquellos que no consumían Coca-Cola adoptarían el nuevo producto. Si bien tuvieron razón acerca de los nuevos consumidores, concluyeron erróneamente que no había una relación inversa entre cambios en la demanda y la demanda de los clientes existentes (error de tipo 2).

El error de tipo 3 surge cuando el gerente está tratando de resolver en forma precisa el problema equivocado. El gerente puede ser una persona orientada a la acción, pero con anteojeras que propician un diagnóstico erróneo de la situación. Este juicio falso se denomina “error de visión” debido que es el resultado de ver incorrectamente lo que necesita hacerse, dejando a un lado el “verdadero” problema (lo que resulta en un deterioro progresivo de la situación y requerirá, a la larga, de grandes recursos para su solución). Cuando ocurre un error de este tipo, la solución será, en el mejor de los casos, indirectamente efectiva pues hay estructuras que controlan el problema y éste se resuelve, aunque no fue atendido por el decisor. En promedio, el verdadero problema permanece desatendido y se deteriora, aunque permanece, más o menos, bajo control porque se actúa sobre un problema relacionado. En el peor de los casos, el problema empeora de tal manera que dificulta en extremo su solución.

Algunos ejemplos:

La gerente de un gran edificio de oficinas está recibiendo cada vez más quejas por la baja disponibilidad de servicio de los ascensores. En consecuencia, decide llamar a un consultor para que le aconseje acerca de lo que debe hacer para resolver el problema.

La mayoría de la gente, instintivamente, llama a un ingeniero mecánico o un técnico en reparación de ascensores. Al hacer eso, están suponiendo que el problema reside fundamentalmente en el edificio y, por lo tanto, es una cuestión física. La dificultad con esta formulación del problema es que las soluciones recomendadas por un ingeniero mecánico –tales como instalar ascensores nuevos o alternarlos de modo que algunos ascensores suban solamente hasta los primeros 20 pisos, otros los siguientes 10 pisos y así sucesivamente– son, por lo general, muy caras. Este problema ilustra claramente lo que significa resolver de manera precisa el problema equivocado. En este caso, la solución “equivocada” es una alternativa más cara que la solución “correcta”. “Bien” o “mal” pueden tener distintos significados dependiendo de cómo se define el problema. Por ejemplo, la frase clave “recibiendo cada vez más quejas del bajo nivel de servicio de los ascensores” es (intencionalmente) vaga y mal definida. Suponga que las quejas provienen de los inquilinos más influyentes, en este caso el problema sería básicamente político y consistiría en mantener contentos y felices a los poderosos.

A continuación, veamos otro ejemplo que muestra que todo depende de las suposiciones que hacemos acerca de una situación:

Al comienzo de la Segunda Guerra Mundial, los aviones británicos y norteamericanos eran derribados a una tasa alarmante. Los oficiales de alto rango de la fuerza aérea de ambos países decidieron reforzar los aviones mediante la colocación de placas metálicas a modo de armadura. Sin embargo, esta solución no carecía de bemoles. Dicho recubrimiento no podía hacerse indiscriminadamente pues los aviones serían muy pesados para volar.

Un joven y brillante ingeniero tuvo la gran idea de hacer –en madera– modelos de tamaño real de los aviones para marcar con lápiz en los lugares en el que los aviones verdaderos recibieron impactos de bala. ¿De qué manera usó el ingeniero lo que vio, como guía para colocar la armadura?

El ingeniero razonó de la siguiente manera: “Sólo estoy viendo los agujeros de bala en los aviones que regresaron a salvo a la base. No estoy viendo los agujeros en los aviones que no volvieron. En consecuencia, recomiendo que coloquemos la armadura donde no vemos agujeros”.

Actuar sobre un problema, sea el apropiado o no, puede crear otras dificultades. Algunas soluciones son iatrogénicas (es decir, que pueden crear más o peores problemas). Ante tal posibilidad, el decisor debería examinar concienzudamente todos los efectos potenciales y no actuar. Un decisor “iatrogénico” es un individuo que se hace cargo y toma una decisión cuya solución crea más problemas (error de tipo 4). Esto ocurre con mayor frecuencia que la deseada porque el gerente compartimenta la decisión al no prever como sus efectos originan otros problemas más complejos o porque el horizonte temporal del gerente es muy limitado.

Por ejemplo, algunos analistas culpan al presidente G. W. Bush de cometer un error de tipo 4 al iniciar acciones militares en Iraq en el año 2003, cuando debió esperar. Aunque Iraq en realidad estuviese construyendo armas de destrucción masiva, la decisión de actuar no era correcta debido a que existían sistemas diplomáticos internacionales que hubiesen solucionado el problema –o al menos, lo hubiesen contenido.

Decidir esperar cuando es lo apropiado es la solución correcta. No obstante, creer erróneamente que el problema se resolverá sólo o simplemente desaparecerá constituye un error de tipo 5. Este decisor puede describirse como una persona que no se da cuenta que el problema puede simplemente no desaparecer o que el problema puede propagarse y requerir enormes recursos.

Un caso patente de este tipo de error es el cometido por Sony que se empeñó en su tecnología de CRT (Cathode Ray Tube, por sus siglas en inglés) cuando compañías como Sharp, Samsung y LG Electronics siguieron adelante produciendo televisores con la tecnología LCD (Liquid Crystal Display, por sus siglas en inglés)

Si bien no actuar puede ser la decisión correcta, a los ojos de muchos gerentes un resultado peor es adquirir una reputación de ser una persona cobarde o sin iniciativa, lo cual refuerza la idea de que los gerentes son solucionadores de problemas –dando pie a un sesgo hacia la acción. El decisor que retrasa una decisión espera que el problema permanecerá igual y requerirá los mismos recursos en el futuro. Es decir, el gerente actúa como si el problema no tuviera una dimensión temporal.

Los errores de tipo 6 son errores compuestos que pueden ocurrir en tres situaciones. Dos de ellas se indican cuando se ha cometido un error de tipo 3 y luego se incurre en un error de acción. No es solamente que se deja el problema sin atención, sino que una acción inadecuada puede introducir nuevas correlaciones responsables de la creación de fuerzas que antes no existían. En este caso de error de tipo 6, la acción crea más problemas de los que resuelve y permite que otros problemas se combinen de maneras diferentes.

Un ejemplo de un error de tipo 6 está relacionado con la crisis financiera en 2008. En ese momento, nadie sospechaba que Lehman Brothers estaba realizando ventas “en corto” de acciones de varias compañías, respaldadas con acciones en tesorería que había tomado como colateral de líneas de crédito otorgadas a dichas compañías. Los reguladores: (a) no tuvieron la capacidad de ver que la venta “en corto” no constituía el verdadero problema y (b) no tenían información de que Lehman estaba vendiendo “en corto” acciones de varias compañías.

A diferencia de los errores de tipo 4 (que causan escalamiento del problema) o errores de tipo 5 (que les proporcionan tiempo a los problemas para que éstos se deterioren), los errores de tipo 6 permiten que los problemas crezcan cualitativamente (resultando en situaciones donde la solución del problema no sólo requiere más recursos, sino que un conjunto diferente de recursos).

Mitroff y Silvers (2010) proveen las herramientas y estrategias necesarias para identificar los problemas correctos y resolverlos (o manejarlos) correctamente. Estos autores separan la información esencial del exceso de detalles y llegan efectivamente al meollo del asunto; explicando porqué más de una definición del problema puede ser una fortaleza en lugar de una debilidad.

A pesar de que los errores de tipo 1 y tipo 2 son estudiados en cualquier curso de estadística, rara vez se habla de los errores de tipo 3. La razón estriba en que los dos primeros requieren de un conocimiento técnico de estadística mientras que el último requiere de sabiduría --es decir, la habilidad para sobreponerse a nuestros sesgos y pasiones. Pero hay que tener presente que los errores de tipo 3 son fundamentales, pues los errores de tipo 1 y tipo 2 pueden determinarse solamente después de que se ha definido el problema.

Mientras que el error de tipo 3 es cometido sin intención (bien sea como resultado de la ignorancia, un sistema de creencias estrecho, mentalidad de grupo o una educación defectuosa), el error de tipo 4 es deliberado (como resultado de la malicia). El error de tipo 4 ocurre cuando, en detrimento de otros, intencionalmente forzamos a los demás a resolver, en forma precisa, el problema equivocado.

Las dos preguntas más importantes que pretende responder este libro son: (a) ¿podemos saber con certeza que estamos resolviendo el problema equivocado? y (b) ¿Cómo podemos determinar cuándo otros están intentando forzarnos a resolver –de manera precisa– el problema equivocado? La respuesta inmediata es que nunca podremos estar seguros de que estamos cometiendo un error de tipo 3, pero casi siempre hay indicadores y señales que nos advierten de esa posibilidad.

A continuación, se presenta un ejemplo que muestra que tanto individuos como organizaciones son capaces de cometer errores de tipo 3 y tipo 4:

A mediados de 1999, después de vehementes protestas de la opinión pública y la decisión adversa del ministro de salud de Bélgica, Coca-Cola se vio forzada a recoger cerca de 30 millones de latas y botellas de sus productos. La manera en que Coca-Cola manejó la crisis fue uno de los peores desastres en la historia de la compañía (que derivó en pérdidas de millones de dólares y el despido del CEO Ken Ivester).

La crisis comenzó cuando niños de seis escuelas en Bélgica se quejaron del sabor y olor del refresco. Poco tiempo después, empezaron a sufrir de fuertes dolores de cabeza, náuseas, vómitos y temblores --que desencadenaron en su hospitalización. La misma semana, los gobiernos de Francia, Holanda y Luxemburgo prohibieron la venta de los productos de Coca-Cola. La respuesta de Coca-Cola a la crisis reveló no sólo cuan defectuoso era su comprensión acerca del manejo de crisis sino cuan fácil se vieron resolviendo –de manera precisa– el problema equivocado. La respuesta de los altos ejecutivos de la compañía fue instruir a los ingenieros de control de calidad que hicieran pruebas del producto. Éstos llegaron a la conclusión de que no había nada tóxico en las bebidas (el sabor y olor raros se debía a dióxido de carbono que no cumplía con las especificaciones). Hasta ese momento, Coca-Cola no había cometido todavía un error de tipo 3.

Los ejecutivos involucrados en el manejo de la crisis declararon no sólo que no había nada malo con las bebidas, sino que la reacción de los niños, sus familias y el ministerio de salud belga se debió a histeria en masa (es decir que sus reacciones fueron psicológicas y por lo tanto descartables). Sin saberlo, los ejecutivos de Coca-Cola se vieron atrapados por varias fuerzas: una fuerte cultura corporativa que refuerza la mentalidad de grupo, semejanza entre bagajes profesionales y una abrumadora preocupación por los beneficios. Todos estos factores les predispusieron a pensar igual y, en consecuencia, a considerar que el problema (i.e., la crisis) era de naturaleza eminentemente técnica. Los ejecutivos de Coca-Cola estaban resolviendo sólo parte del problema. El problema no consistía únicamente en cómo asegurar la calidad de sus productos sino en cómo apaciguar el temor de sus clientes. Como la mayoría de los ejecutivos, Coca-Cola hizo varias suposiciones equivocadas: (a) si el problema no estaba –literalmente hablando– en la coca cola, entonces no había problema; (b) en consecuencia, el problema con los niños no era real; (c) la reacción de los niños podía explicarse como un caso de histeria masiva; y (d) los problemas psicológicos no son tan importantes como los problemas físicos.

En conclusión, nunca crea en una formulación única de un problema importante ni suponga que una sola persona u organización pueden por si solos determinar si están cometiendo o no un error de tipo 3.

¿Qué es un problema?: Un marco de referencia para errores de tipo 3 y tipo 4.

La dificultad con la mayoría de las discusiones acerca de problemas es que pensamos que sabemos cuáles son los problemas. Desde primaria hasta la universidad y más allá, no nos enseñan la diferencia entre ejercicios y problemas.

Los ejercicios son: (a) pre-formulados, de manera que el estudiante no tiene que asumir la tarea de descifrar cuál es el problema, cuáles son los límites, cuál es el contexto, entre otros; (b) tienen una y sólo una solución. Los ejercicios conllevan a la falsa impresión de que todos los problemas tienen una sola formulación y, por ende, una sola solución; (c) una vez que son resueltos, permanecen resueltos; (d) por lo general son del dominio de una sola disciplina; y (e) no son un problema a menos que puedan definirse antes de trabajar en ellos.

Por su parte, los problemas: (a) son difíciles de definir; (b) tienen más de una solución debido a que tienen más de una formulación; (c) son dinámicos. No sólo cambian a medida que las circunstancias cambian, sino que también cambian en respuesta a nuestras “soluciones”. Con frecuencia, las soluciones empeoran los problemas; (d) no son del dominio exclusivo de una sola disciplina o profesión; y (e) son inherentemente “caóticos” (frecuentemente la definición de un problema surge al final de una pregunta, no al principio).

Un problema bien estructurado es aquel para el cual los medios y los fines son conocidos o fácilmente identificables. En contraste, un problema mal estructurado es uno para el cual los medios, los fines o ambos son desconocidos, o existe desacuerdo acerca de cuáles medios deben emplearse para alcanzar los fines deseados (además, la postura ética del individuo está en duda). El problema radica en como formularlo.

El ejemplo más extremo de un problema mal estructurado es un problema retorcido, uno para el cual pareciera no haber una manera satisfactoria de determinar los medios apropiados –o los fines– que sean aceptados por una mayoría significativa.

Todos los problemas –que merezcan ser llamados así– presentan aspectos mal estructurados. De hecho, una de las formas más interesantes de errores de tipo 3 y tipo 4 es la de suponer que un problema está bien estructurado, cuando de hecho no es así. Confundir problemas de medios con problemas de fines es otra de las formas más significativas de errores de tipo 3 y tipo 4.

Debido a que la mayoría de nosotros hemos sido entrenados (no educados) con ejercicios, también pensamos que sabemos lo que significa “solucionar” un problema.

Los problemas retorcidos y aquellos mal estructurados no tienen tal solución, son “manejados” pero nunca totalmente “resueltos”. “Resolver” un problema significa contenerlo dentro de límites aceptables, mientras que “disolver” un problema significa disminuir o redefinir su importancia. Cuando disolvemos un problema queremos decir que otros problemas, dentro del sistema en el cual el problema existe, merecen nuestra atención. El problema puede ser manejado apropiadamente solo manejando otros problemas dentro del sistema.

“Absolver” un problema significa aceptar que el problema podría no desaparecer jamás (de hecho, podría empeorar con el tiempo). Muchos errores de tipo 3 y tipo 4 ocurren cuando intentamos solucionar un problema que sólo puede resuelto, disuelto o absuelto.

A continuación, se muestra un marco de referencia que nos ayudará a entender como aparecen los errores de tipo 4 y qué puede hacerse para disminuir su impacto. Dicho marco se compone de tres elementos: (a) las fuentes subyacentes de los errores de tipo 3 y tipo 4 (es decir, los factores precipitadores que motivan estos errores: aferrarse a un conjunto reducido de asunciones, falta de empatía por otros puntos de vista, ignorar las conexiones entre individuos, organizaciones e instituciones, etc.); (b) los medios por los cuales se producen los errores de tipo 4 (las causas inmediatas de estos errores: fomentar la desconfianza, argüir que no hay más opciones que las presentadas; exagerar las diferencias entre los expertos, etc.); y (c) los efectos resultantes (o sea, los diferentes errores de tipo 3 y tipo 4: definir un problema mediante el uso exclusivo de una disciplina o profesión, simplificar cualquier razonamiento, escoger las métricas, métodos o estándares incorrectos, etc.).

Conclusiones

En conclusión, hay que romper con la paradoja “si al principio no tienes éxito, entonces haz más de lo mismo” y liberarse de todas las formas existentes de errores de tipo 3 y tipo 4; mediante el continuo desarrollo y ejercicio de múltiples inteligencias (i.e., cognitiva, emocional, ética y espiritual).

Después de estudiar –durante más de dos décadas– 356 decisiones en organizaciones, medianas y grandes, en Estados Unidos de América y Canadá; Nutt (2002) encontró que la mitad de las decisiones tomadas en las organizaciones fracasaron debido a gerentes que impusieron soluciones, limitaron la búsqueda de opciones y utilizaron su poder para implementar sus planes. Aquellos gerentes que manifiestan claramente la necesidad de una acción, establecen objetivos, llevan a cabo una búsqueda sin restricciones e involucran a personal clave; tienen más posibilidades de éxito.

En conclusión, de acuerdo con este autor, los gerentes pueden aumentar sus posibilidades de arribar a decisiones exitosas si: (a) personalmente administran el proceso de toma de decisiones (delegar en expertos le puede dar más tiempo para atender otros asuntos, pero disminuirá la probabilidad de éxito); (b) busca el entendimiento. El tiempo dedicado a identificar los asuntos que requieren de atención inmediata, facilita el sentido de dirección; (c) establece su dirección mediante tácticas de intervención y definición de objetivos (un objetivo que indica el resultado deseado propicia la búsqueda de nuevas ideas); (d) enfatiza la creatividad e implementación; (e) identifica más de una opción (la consideración de varias opciones mejora los resultados de la decisión); y (f) confronta las barreras a la acción (la intervención directa es la mejor manera de enfrentarse a las barreras sociales y políticas que pueden impedir una decisión).

Los gerentes recuerdan sus éxitos y fracasos, pero rara vez analizan cuáles tácticas funcionaron y cuáles no.

Boal, K. and M., Meckler (2010). Decision Errors of the 4th, 5th, and 6th kind. Handbook of Decision Making. Nutt, P. C. and Wilson, D. C. (Eds.). Wiley & Sons.

Clawson, J. G. (2009). Level Three Leadership (4th edition). Pearson-Prentice Hall.

Mitroff, I. and Silvers, A. (2010). Dirty Rotten Strategies: How we trick ourselves and others into solving the wrong problems precisely.

Nutt, P. (2002). Surprising but true: Half the decisions in organizations fail. Academy of Management Executive, 13-4.